Por qué las organizaciones necesitan proteger el conocimiento que genera la experiencia, y cómo puede ayudar la mentoría profesional.
El conocimiento que sale por la puerta
Imagina un profesional que ha trabajado durante veinte años para la misma organización.
Con el tiempo, esta persona se ha convertido en alguien a quien sus compañeros recurren cuando las cosas se ponen complicadas. Sabe qué decisiones requieren atención especial, cómo afrontar situaciones difíciles y cuándo un problema aparentemente sencillo merece una atención más detallada.
Luego, un día, se van.
Sus responsabilidades se reasignan. Los documentos se organizan. Se revisan los procesos. Quizás incluso dediquen unas semanas para ayudar a su sucesor a prepararse.
Todo parece estar en su lugar.
Hasta que ocurra algo inesperado y el equipo se dé cuenta de que gran parte de lo que hizo que este profesional fuera tan valioso nunca fue documentado.
No se trataba simplemente de lo que sabían. Se trataba de cómo utilizaban ese conocimiento.
Las organizaciones no solo pierden información cuando los profesionales experimentados se van; también corren el riesgo de perder el juicio que da sentido a la información.
Y eso plantea una importante pregunta: ¿cómo pueden las organizaciones preservar el conocimiento que solo la experiencia puede desarrollar?
No todo el conocimiento se puede escribir.
Las organizaciones se han vuelto cada vez más sofisticadas en la recopilación y organización de información.
Tenemos plataformas digitales, repositorios de conocimiento, documentación de procesos, programas de formación y ahora herramientas de inteligencia artificial que pueden hacer que la información sea accesible en cuestión de segundos.
Estos recursos son valiosos. Pero no abarcan todo.
Los investigadores suelen distinguir entre dos formas de conocimiento: el explícito y el implícito.
El conocimiento explícito se puede documentar y comunicar de forma relativamente fácil. Incluye procedimientos, políticas, instrucciones técnicas y prácticas establecidas.
El conocimiento tácito es diferente.
Se desarrolla a través de la experiencia, la observación, la reflexión y la exposición repetida a situaciones reales. Incluye la capacidad de reconocer patrones, interpretar señales sutiles, anticipar complicaciones y ejercer juicio cuando la información disponible no proporciona una respuesta evidente.
Considere a un líder experimentado que maneja una conversación difícil.
Un manual de liderazgo podría explicar los principios de la comunicación efectiva. Pero saber cuándo desafiar a alguien, cuándo escucharlo o cuándo dar más tiempo a una situación a menudo requiere algo que no se puede captar completamente en una lista de verificación.
La distinción entre el conocimiento tácito y el explícito ha sido fundamental en la investigación sobre el aprendizaje organizacional durante décadas, incluyendo el trabajo de Ikujiro Nonaka sobre cómo las organizaciones crean y comparten conocimiento.
El problema no es que el conocimiento tácito sea imposible de compartir; el problema es que compartirlo a menudo requiere algo más que la simple documentación.
Requiere interacción humana.
El costo oculto de perder experiencia
Cuando profesionales experimentados se van, las organizaciones suelen centrarse en reemplazar sus responsabilidades.
Pero reemplazar una posición y reemplazar los conocimientos asociados a esa posición no son necesariamente lo mismo.
Un nuevo empleado puede tener excelentes calificaciones, experiencia relevante y acceso a todos los documentos disponibles. Sin embargo, comprender los aspectos no escritos de una función puede llevar mucho tiempo.
¿Qué relaciones requieren atención especial? ¿Por qué se tomó una decisión específica hace años? ¿Qué riesgos han surgido antes, aunque nunca aparecieron en un informe formal?
Son preguntas que a menudo revelan hasta qué punto una organización depende de la experiencia acumulada de sus colaboradores.
Y el riesgo no es hipotético.
Según la investigación de APQC de 2025 sobre las transiciones laborales y la pérdida de conocimientos, El 41% de las organizaciones encuestadas informó que rara vez o nunca captan conocimientos de los empleados que se están jubilando.
La misma investigación identificó la falta de tiempo y la insuficiencia de recursos como los principales obstáculos para la retención del conocimiento.
Estos hallazgos apuntan a un problema más amplio.
Las organizaciones pueden reconocer la importancia de preservar el conocimiento, pero tienen dificultades para hacer que sea parte de la labor cotidiana.
Cuando alguien anuncia su partida, la oportunidad de compartir años de experiencia ya puede estar limitada.
¿Por qué la documentación por sí sola no es suficiente?
La documentación sigue siendo esencial para una gestión eficaz del conocimiento.
Las organizaciones necesitan procesos confiables, información accesible y sistemas que reduzcan la dependencia de los empleados individuales.
La inteligencia artificial puede fortalecer estos esfuerzos al ayudar a las personas a encontrar información, organizar el conocimiento existente y identificar material relevante.
Pero el acceso a la información y la capacidad de aplicarla no son lo mismo.
Un sistema puede explicar cómo se tomó la decisión. Un profesional experimentado también puede discutir por qué se rechazaron ciertas alternativas, qué notaron en ese momento y cómo podrían abordarla de manera diferente hoy en día.
Esta conversación crea una oportunidad para algo más que la transferencia de información.
Estimula la reflexión.
Esto plantea preguntas.
Y también ayuda a otro profesional a desarrollar el juicio necesario para afrontar situaciones similares de forma independiente.
Esto no significa que la tecnología y la documentación sean insuficientes en todas las circunstancias. Muchas formas de conocimiento pueden y deben ser capturadas de manera efectiva mediante sistemas estructurados.
Pero cuando el conocimiento implica decisiones complejas, dinámicas interpersonales o lecciones aprendidas a través de la experiencia, la interacción directa se vuelve particularmente valiosa.
El objetivo no es simplemente preservar lo que alguien ya sabe. Es ayudar a otros a aprender a utilizar ese conocimiento.
Cómo el mentoramiento profesional ayuda a cerrar la brecha
Aquí es donde la mentoría profesional puede aportar una contribución significativa.
El mentoramiento crea una relación de desarrollo con propósito, en la que el conocimiento, la experiencia y la perspectiva se convierten en recursos para el crecimiento de otra persona.
Un profesional experimentado puede compartir situaciones que ha experimentado, explicar las decisiones que ha tomado y ayudar a alguien a explorar los desafíos desde diferentes perspectivas.
Pero el mentorado eficaz no consiste simplemente en decirle a alguien qué hacer.
Un mentor puede compartir una experiencia relevante y luego preguntar:
¿Qué crees que hizo que esa situación fuera difícil?
¿Cómo lo abordaría usted?
¿Qué podría considerar antes de tomar una decisión?
La conversación se convierte en un espacio donde la experiencia y la reflexión trabajan juntas.
Para las organizaciones, esto puede ser particularmente valioso al desarrollar futuros líderes, preparar sucesores o ayudar a los profesionales a gestionar las responsabilidades que requieren juicio firme.
La investigación y la orientación de APQC identifican el mentoring como una de las estrategias que las organizaciones pueden utilizar para transferir el conocimiento tácito, especialmente cuando la experiencia es compleja y difícil de documentar.
Sin embargo, el mentorado también requiere preparación.
Tener años de experiencia profesional no significa automáticamente que alguien sepa cómo ayudar a otra persona a aprender de ello.
Los mentores efectivos deben escuchar, comunicarse, hacer preguntas significativas, reconocer las necesidades de la persona que están apoyando y saber cuándo compartir su propia experiencia es útil.
En Collective Brains creemos que el mentorado profesional merece este enfoque intencional.
La experiencia es una base importante. Pero la capacidad de transformar esa experiencia en un desarrollo significativo para los demás es una habilidad que se puede aprender y fortalecer.
La transferencia de conocimiento debería comenzar antes de que alguien se vaya
Uno de los errores más comunes que pueden cometer las organizaciones es tratar la transferencia de conocimientos como una actividad que comienza cuando un empleado anuncia su salida.
En ese momento, el tiempo podría ser limitado y las prioridades podrían haberse desplazado hacia la continuidad operativa.
Una estrategia más sostenible consiste en incorporar el intercambio de conocimientos como parte del desarrollo organizacional.
Eso significa crear oportunidades para que los profesionales experimentados contribuyan al crecimiento de los demás a lo largo de toda su carrera profesional, y no solo cuando la jubilación o la sucesión sean inminentes.
También significa reconocer que el conocimiento no siempre fluye en una sola dirección.
Los líderes experimentados pueden compartir conocimientos adquiridos a lo largo de décadas, mientras que los profesionales más jóvenes aportan perspectivas emergentes, familiaridad tecnológica y nuevas formas de abordar los problemas.
Ambos tienen algo valioso que ofrecer.
La mentoría profesional puede apoyar estos intercambios cuando las relaciones se basan en objetivos de desarrollo claros, respeto mutuo y una voluntad de aprender.
Y cuando el mentoring se combina con la documentación, las comunidades de práctica y otras iniciativas de gestión del conocimiento, las organizaciones pueden crear más oportunidades para que el aprendizaje individual se transforme en una capacidad colectiva.
Construyendo organizaciones que aprenden a través de las generaciones
Preservar el conocimiento no significa mantener a las organizaciones atadas al pasado.
Se trata de garantizar que la valiosa experiencia continúe contribuyendo al futuro.
El objetivo no es enseñar a la próxima generación a tomar exactamente las mismas decisiones que la anterior.
Las circunstancias cambian. Las tecnologías evolucionan. Los nuevos desafíos requieren respuestas diferentes.
Lo que importa es dar a los profesionales acceso a perspectivas que puedan ayudarles a desarrollar su propio entendimiento y juicio.
Un mentor experimentado no puede transmitir veinte años de experiencia en unas pocas conversaciones.
Pero esas conversaciones pueden ayudar a alguien a reconocer un riesgo que podría haber pasado por alto, cuestionar una suposición o afrontar una decisión difícil con mayor confianza.
Con el tiempo, estos momentos contribuyen a algo más grande: una organización en la que el aprendizaje no depende únicamente del ensayo y error individual.
Y tal vez ese sea el cambio más importante.
En lugar de preguntar simplemente cómo retener el conocimiento cuando las personas se van, las organizaciones pueden empezar a preguntarse cómo hacer que la experiencia sea parte de la forma en que las personas aprenden, se desarrollan y lideran cada día.
Porque el valor real de la experiencia profesional no solo se basa en lo que ha ayudado a alguien a lograr, sino también en lo que puede ayudar a otros a lograr.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el conocimiento tácito y por qué es importante?
El conocimiento tácito es el conocimiento desarrollado a través de la experiencia personal, la práctica y la observación, y que puede ser difícil de explicar o documentar completamente. Incluye el juicio profesional, los enfoques de resolución de problemas y la capacidad de interpretar situaciones complejas. Las organizaciones se benefician al preservar este conocimiento porque respalda la toma de decisiones, la continuidad y el desarrollo de futuros profesionales.
- ¿Cómo el mentorado profesional contribuye a la transferencia de conocimientos?
La mentoría profesional proporciona una relación estructurada en la que profesionales experimentados comparten conocimientos, experiencias y perspectivas relevantes, al tiempo que apoyan el desarrollo de otra persona. A través de la conversación, la reflexión y ejemplos prácticos, la mentoría puede ayudar a las personas a comprender cómo se aplica el conocimiento en situaciones reales y a desarrollar su propio juicio.
- ¿Puede la inteligencia artificial reemplazar la transferencia de conocimientos humanos?
La inteligencia artificial puede ayudar a las organizaciones a documentar, organizar, recuperar y compartir información. Sin embargo, algunos aspectos del aprendizaje profesional, particularmente aquellos que implican juicio contextual, relaciones interpersonales y reflexión basada en la experiencia, se benefician de la interacción directa con personas humanas. Por lo tanto, la IA y la tutoría profesional pueden desempeñar funciones complementarias en el aprendizaje organizacional.
- ¿Cómo pueden las organizaciones prevenir la pérdida de conocimiento cuando los empleados experimentados se retiran?
Las organizaciones pueden reducir los riesgos de pérdida de conocimiento identificando la experiencia crítica, documentando los procesos importantes, apoyando la planificación de la sucesión y creando oportunidades para el intercambio de conocimientos a lo largo del ciclo de vida del empleado. La mentoría profesional, el aprendizaje en el trabajo, las entrevistas estructuradas y las comunidades de práctica pueden ayudar a transferir conocimientos que es difícil capturar solo mediante la documentación.
